近年來，華潤啤酒不僅市占，盈利能力也不斷創出新高。3 月20 日，華潤啤酒（控股）有限公司（00291.HK）通過線上發布會的方式發布了其2019 年的業績報告。這是自2018 年11 月5 日，華潤啤酒和喜力集團正式簽署并購協議聯姻之后，首次發布年度業績。

報告顯示，截至2019 年12 月31 日，華潤啤酒綜合營業額為人民幣331.9 億元，按年增長4.2%，股東應占綜合溢利大幅增長34.3%至人民幣13.12 億元，未計利息及稅項前盈利按年增長47.6%至人民幣21.63 億元。2019 年毛利（進銷差價）為人民幣122.26 億元，同比增長9.2%。

的啤酒企業，做大之后如何做強是行業都非常關注的問題。面對外資啤酒不斷涌入，本土市場的品牌競爭日益激烈，作為一個央企控股企業，在啤酒這個完全競爭性的行業，華潤啤酒是如何做到既確保決策正確，又兼顧決策效率？在完成收購喜力這個啤酒史上蔚為壯觀之舉后，華潤啤酒其實也給自己提出了一個全新挑戰，既要打好雪花這張牌，又要打好喜力這張牌，這對于缺乏市場經驗的華潤啤酒來講不啻是一場的考驗，華潤啤酒將如何玩轉左右手的這兩手牌？

帶著對華潤啤酒未來發展的諸多關注，本報記者通過視頻連線單獨專訪了華潤啤酒CEO 侯孝海先生。

疫情之下4-5月表現好于去年市場已啟動

2020 年，一場大疫讓經濟的車輪陷入停滯，啤酒行業也不例外。疫情之下，能做的是什么？

從3 月份開始，深入四川、重慶、云南、山東、廣東、安徽、河北七個省，每個省2－3 天，走街串巷了解終端受疫情影響情況，為合作伙伴解決后顧之憂，每到一個地方必和員工舉行座談、傾聽聲音，幫助每個地方分析制定市場策略，推動基層銷售穩步回暖——這是華潤啤酒CEO 侯孝海在電話中向記者描述的疫情之下他所能做的事情。

侯孝海告訴記者，華潤啤酒是疫情下行業中非常早開始走向市場、恢復經營、生產和業務的公司，除了2、3月份有一定的損失之外，4、5 月份已經開始實現穩步增長，而且整體經營狀況好于去年同期。

「雖然我們的規模比較大，但從現在來看，前3個月我們的損失在行業里面是很低的。我們還是非常看好整個行業在今年5、6、7、8這4 個月時間啤酒旺季的市場表現。

將抓住后面5、6 個月的時間，迅速地追回損失， 我們爭取把全年的損失降到超低點，盡大可能把一季度的損失給奪回來，使得全年保持平穩的發展。」

侯孝海認為，在黨的帶領下，我們現在基本上是打贏了這場戰「疫」。雖然長期性的防控任務還很重，但總體來講對這場疫情的抗擊還是取得了決定性的勝利。

「我們堅信疫情會得到有效控制，經濟生活會迅速恢復。所以我們在疫情階段，就決定重新啟動市場，全年的營銷計劃和經營計劃策略不變，投入方向不變，業務鋪開，迅速恢復正常的經營和銷售。我們按計劃上市了一些新產品，對我們主力的品牌活動繼續贊助，發動的業務組織，及時幫助商業終端積極防控和復產復工。」

寄語兩會：希望國家能對受疫情影響嚴重的行業給予支持

侯孝海表示，關于對兩會的期待，就是希望國家能夠盡可能出臺一些財政、金融等各方面的政策，對目前受疫情影響比較嚴重的行業給予一定力度的支持，幫助他們盡快復產，減少中小企業的關閉損失，使得社會經濟生活更快恢復。

「目前，一些市場終端正陷于困境，所以我們在貨款回收方面就盡力進行延期，并會給予一些防控防疫物資支持，也是展現困難時期時我們對待客戶的一種態度。」侯孝海告訴記者，他近期的工作重點是下沉基層進行調研，看形勢看客戶，了解目前各地受疫情影響的狀況，和大家一塊想辦法渡過這個艱難期。

「從來說，我們作為啤酒行業的領軍企業，作為央企重要的一員，當務之急是勇做排頭兵，勇做行業的逆行者，除了做好疫情防控之外，經營工作也要做好、經營好，這是我們的主要任務，承擔經濟恢復和發展的任務，這是非常重要的工作。」

揭開華潤啤酒持續的奧秘

嘉賓語錄：有了市場化的機制、市場化的人就會發生兩件事情……

本報記者：華潤啤酒的基礎條件應該講和國內其他大型啤酒企業基本一致，但在連續多年的發展進程中，卻能保持了高速增長、持續的局面，雪花是如何做到的？這其中有什么奧秘可以分享。

華潤啤酒CEO 侯孝海：華潤啤酒作為華潤集團這樣一個央企的下屬企業，華潤集團作為中資在港公司，市場化本身就比較。當年華潤的領導們在決定進入非資源性的競爭性行業之后，保持和發揚了這種市場化的機制，所以股東是市場化的非常大的支撐，一個在香港的央企和SAB 這樣一個外企，給了市場化、化的基因。

有了市場化的機制、市場化的人，必然導致不斷的創新和超越。我們一直希望做得和別人不一樣、做得比別人好，不斷創新、不斷超越自己、超越對手的雄心是始終流淌在基因里的。

啤酒是完全競爭性的行業，所以這對我們身處完全競爭性行業的央企國企是一個的考驗。尤其當這個完全競爭市場里的玩家來自全世界，有很多外資企業的時候，這個競爭已經不是當初雪花和青島、燕京之間的競爭，我們的競爭對手已經是百威、嘉士伯、喜力這樣的外資品牌的時候，他們是不看你是央企、國企還是民企的。

所以，如果說的發展有什么奧秘的話，我想那就是雪花市場化的機制、市場化的隊伍給企業帶來了源源不斷地創新、超越的動力，

也是我們作為身處競爭性行業的央企，保持市場的真正奧秘。

什么才是適合華潤啤酒的化

嘉賓語錄：Chinese Brand 和made in china 是完全不一樣的。

我們就自己提出來一個自己的化——要以化來解決的問題，才能夠更加化。

本報記者：啤酒市場的品牌陣營正發生巨變，雪花品牌無疑在這一階段的競爭中取得了明顯優勢，可否請您勾勒一下收購喜力之后，未來雪花的化發展構想？

華潤啤酒CEO 侯孝海：華潤集團作為一家央企，一直希望啤酒能夠代表啤酒品牌走出去，到國外市場去做一些動作，以提促華潤的化步伐。

之前我們做了一些嘗試，并沒有走通。

首先、成本很高，國外啤酒的資產估值都很高。

第二、我們的啤酒文化對的啤酒文化、歐美的啤酒文化來講，是一個「弱啤酒文化」，要想用一個「弱啤酒文化」去影響國外的「強啤酒文化」，難度非常大。

第三、管理團隊的性不足。我們的管理團隊過去都是深耕于市場的，對市場不了解、的消費不了解、的行業不了解，我們背后的管理文化、管理的體系和國外的差別是非常大的，這種人和文化的不同，會給化的管理帶來極大的挑戰。所以，這條路我們后來就沒有走。

那怎么辦呢？我們就提出了一個自己的化構想——就是要以化來解決的問題。我們就制定了「三步走」戰略。

第1步，就是我們要擁有品牌，而且這個品牌一定要化的，化的操作、化的路徑，使得華潤啤酒變成一個范兒更足、操作經驗更多、對抗能力更強的一個公司，這樣才能走到第2步——-雪花的化。

于是才有了華潤啤酒和喜力的聯姻。

這一步非常重要，因為通過喜力這個路徑，雪花可以向全世界各個地方進行銷售，通過喜力的渠道向進行銷售，這就完全不一樣了，Chinese Brand和Made in China是完全不一樣的。

華潤啤酒化的底層邏輯

嘉賓語錄：崛起了，化了，的品牌怎么會不化？

品牌的化來自于的化！

本報記者：為什么認為可以走反向收購這樣一條化路線，它的底層邏輯是什么？

華潤啤酒CEO 侯孝海：我們想象一下，當不斷崛起，影響力不斷增加，外國人怎么可能不需要一個啤酒品牌呢？就像我們需要美國品牌、英國品牌一樣，他們也一定會需要品牌的。

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