近些年中小酒企都在探討、學習快消品的運營方式，有的企業學有所成，務實創新，落地實踐，成為白酒行業黑馬，尤其是光瓶酒殺出了不少品牌。有的企業有形無實、各方阻力，不落地實踐，最終感慨打法不適合自己；尤其中低端白酒，本質就是快消品，快消品運營方式本身就是白酒必須要走的路，而非要不要借鑒的問題，關于快銷品運作方式，以下幾點是需要重點學習的。

　　一、管理定義品質生存

　　產品品質決定產品與企業的生存，沒有過硬品質的產品是無法長期生存的，快消的快速消費、規模屬性決定著行業對品質的重視程度，一旦出現質量問題那是致命的，企業的重視程度不言而喻，尤其是食品、飲料頭部企業，近年來很難看到食品安全的負面新聞，這要歸功于管理；但白酒行業品質問題層出不窮，尤其是中小白酒企業。規范化的管理才能出好的品質，針對這方面，白酒行業也可以學習快消品嚴格把控源頭材料采購、生產過程、品質檢測，不要出了問題拿傳統工藝當幌子，老祖宗工藝不至于不重視品質。某家快消品頭部企業品控負責人，每天每條生產線的每個品類/規格產品共計100多個SQ都會親自品嘗，聽上去不可思議，實際就是事實情況，但反觀一些白酒企業，往往因為缺乏秩序管理而亂象頻出。學習快消品，品質管理這塊中小白酒企業首先應當學習踐行，強化制度設計，加強過程管理，讓管理保 證品質。

　　二、企劃主導品牌導向

　　很多人沒有注意，快消品企業都有企劃部或企劃運營中心的，他是獨立銷售之外，主要負責企業的策略制定、監督落地、品牌運營、市場費用管控、消費者推廣及輔助銷售業績達成；落地到區域會有企劃專員或推廣專員，這些人內部也稱“表哥”“表姐”，獨立系統向總部反饋市場情況，總部策略快速傳達、數據快速反饋；

　　獨立的企劃部門有如下優勢：一、自上而下獨立的數據系統，能夠比較客觀的提供消費者、競品、渠道的數據，為企業做核心決策提供精準數據支撐，避免業務部門的單方面的信息反饋（由于業務部門對銷售結果負責，由個人到區域再到部門很難真實、客觀的反饋情況）；二、相對獨立的品牌體系運營，快速貫徹總部的策略，對企業品牌形象及傳播畫像有極強的維護作用；三、策略導向型的費用投入，避免了像白酒行業一樣的人情投入，有利于控制產品零售價格、保持經銷商良性庫存、推動費用能夠更及時有效的落地。四、消費者推廣不會全部變成渠道促銷，快速且因地制宜的選擇消費者促銷方式。五、企劃主導型縱向反饋市場情況，便于決策者快速做出市場反應以應對市場變化。學習快消品，企劃策略主導是快消的靈魂，這也是很多白酒企業的認知短板。

　　三、通路精耕渠道下沉

　　“通路精耕”是上個世紀末外資快消企業帶到中國的，尤其是可口可樂、康師傅、統一等企業的運用，推生了中國多數行業現行的渠道格局，白酒行業早期由于特殊的消費屬性，變革相對緩慢；2012年以前白酒以三公消費者為主，社會化團購渠道占據主導地位，隨著三公消費逐漸減少，不少酒企在壓力推動下做通路精耕，渠道精細化操作；截止到目前，仍有不少白酒企業還在沿用傳統的操作方式，主要原因有兩點：一、企業變革中內部缺乏人才，外部引進缺乏相互信任，不敢大刀闊斧，反反復復在糾結拉扯中掙扎。二、前期沒有壓力，尤其是背靠大酒廠諸如茅臺鎮、宜賓、杏花村等所謂產區中小酒企，由于大品牌擴張帶來的原酒不愁賣以及附加拉動的品牌溢價，大家活的很滋潤，這些區域酒企不會主動考慮渠道問題；2024年后這些區域酒企的問題也會逐漸顯現（大企業的不斷擴大產能、市場需求的萎縮），壓力會越來越大。

　　“通路精耕”深化渠道運作，不少大的酒企已經在開始二輪深耕，渠道逐步扁平化，配合產品結構的調整，逐步由省級、市級、縣級甚至到鄉鎮，未來將覆蓋大街小巷，2023年茅臺重塑臺源、五糧液強化五糧濃香公司都是明顯的信號，名酒會逐步蠶食，站位多價位段產品布局，留給中小酒企的時間不多了。

　　四、組織驅動人才為王

　　快消品對團隊的承壓能力、執行力要求非常高，這是由快進快出產品屬性決定的，后來進入白酒行業，人事問我快銷于白酒有哪些可以借鑒的？前家單位的基層業務員每天早上7:30到公司整理資料，8:00-8:15開早會，8:30之前下市場，下午18:30左右回到公司總結，7:00-7:20左右晚會；結束后訂單送給經銷商，然后回家，每天拜訪網點30-40個，晚上回家有的還要做報表，一天工作量是白酒業務員平均2倍不止，人事很驚訝！實際情況就是這樣；還有一個例子，大概11-12年這樣，江蘇有個地區一方便面頭部企業營業所大概50來人，自所長到內勤全部非正常同一天離崗，當晚公司組織動員人員，第二天陸續到崗，第三天營業所陸續開始運營起來，這種組織力可以用可怕來形容；

　　我總結了強化組織力的幾點必要因素：一、公平、務實、規范的管理，企業內部人員相對相對單純，都是公司的螺絲釘，就是因工作組合在一起，大家按流程、規章辦事；二、收入保 障，平均公司高于行業15%-20%，按時發工資，滿足了員工基礎需求。三、高成本的培訓，軍訓、崗位培訓、輪崗訓、文化訓、共識培訓，總之培訓非常多，不斷強化員工向心力和專業協作能力；四、結果導向的定量管理，定目標、定區域、定任務、定拜訪數量等，促使各崗位人員工作相對飽和，應對能問題要有快速反應及解決問題能力。五、共識協作，每年都會舉辦2-4次全員共識會議，明確共同目標，提供組織保 障；

　　這塊白酒企業也是非常值得借鑒，目前白酒行業人員層次不齊，尤其是酒廠內部內耗還是相當大的，關于是否引進外部人才，建議很多企業可以借雞不要生蛋，你借的雞生的蛋歸屬權是有爭議的；雞還是要借的，蛋只能自己生；借助外部咨詢、外聘人才用以才強化培訓，培養自己內部力量，逐步邊緣化、淘汰老組織，組織一直敢打仗、打勝仗、言出必踐、使命必達的營銷鐵軍；

　　五、數據決定規劃版圖

　　快消品的規劃能力是企業的原動力，與白酒行業普遍外聘顧問公司一樣，快消品企業也會重金與外部合作，但側重點會有差別，像康師傅常年與尼爾森、博大等數據公司合作，收集行業相對精準的數據信息；公司品牌占比、行業發展變化數據、人均消費數據、人均結構、區域消費差異等有價值的基礎數據，這為企業高層決策提供了準確的數據支撐；企業是否擴產、結構是否調整、區域如何布局、組織如何搭建都有切實的數據支撐；2012年前后康師傅根據全國人均消費者結構的提升、人均包數的減少以及自己70%的市占率，果斷弱化福滿多品牌；同時，根據市場情況調整生產工廠的布局，總量下降，利潤上升；

　　目前白酒行業在規劃上還是有很多可以借鑒的，尤其是精準數據這塊，很多中小白酒企業別說市場數據，就是自己產品區域銷售數據、庫存情況、動銷情況都不一定清楚，企業的規劃，老板的企圖往往基于梁靜茹給的勇氣，有想法，有雄心，無規劃；老板有雄心、公司更要有規劃，精準的數據支撐是一起戰略規劃的地基；必須根據市場實際情況確定方向戰略、有了方向決定戰術策略、有了戰術策略安排資源匹配、有了資源匹配要有監督落地、有了監督落地要有檢查總結、有了檢查總結要有優化提升，所有的一切基于有一個牢固的地基。

　　小結：快消品運營是一個龐大的系統，經過了多年的沉淀，白酒企業像全部吸收那是不可能的，就像河南的胖東來一樣，看似平淡無奇，分析的頭頭是道，終究是霧里看花，有幾家企業能夠復制？建議選擇適合自己的模塊，深度學習挖掘，總結出一套適合自己的快消打法。（文章來源：大家酒評）

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