　　當前，中國白酒行業(yè)正面臨顯著的周期性調整壓力，整體呈現(xiàn)“增速換擋、分化加劇”的發(fā)展特征。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國白酒產(chǎn)業(yè)銷售收入7963.84億元，雖保持5.3%的同比增速，但較2021年-2022年同期8%-10%的增速區(qū)間明顯收窄，增速放緩，反映出行業(yè)下行壓力持續(xù)加大。

　　根據(jù)中國酒業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2025 年春節(jié)白酒銷量同比下滑 10%，而果酒、精釀啤酒等新酒飲年復合增長率達 25%。這個數(shù)據(jù)變化的背后，反映出白酒行業(yè)的變革已經(jīng)迫在眉睫，部分名優(yōu)酒企更是率先行動了起來。

　　其中，茅臺先是從去年至今進行“三個轉型”戰(zhàn)略部署，去年年底的經(jīng)銷商大會又提出解決“供需不適配”問題，不久前則提出從渠道、產(chǎn)品與服務三個方面適配消費的“方法論”以實現(xiàn)產(chǎn)品的有效觸達，推動茅臺高質量穿越本輪行業(yè)周期。

　　五糧液圍繞“營銷執(zhí)行提升年”，計劃通過“控量保價+品牌升維+渠道重構”的三維策略組合，來實現(xiàn)價格體系修復、庫存健康化與市場份額提升。

　　瀘州老窖提出未來公司和經(jīng)銷商要做到“六個思維轉變”，即：從上升市場到下降市場的轉變、從渠道思維到消費者思維的轉變、從數(shù)量思維到利潤思維的轉變、從促銷思維到情緒價值創(chuàng)造思維的轉變、從放任思維到管理思維的轉變、從習慣思維到年輕人思維的轉變。

　　習酒則在去年12月提出要開展“整合營銷”與“簡單營銷”，同時將“指揮所前移”讓“聽得見炮聲的人做決策”，縮短決策鏈條，賦予區(qū)域銷售團隊更大的自主權。

　　此外，郎酒、水井坊、國臺、金沙酒業(yè)等均圍繞改革提出了新的思路和模式。

　　瞄準穿越周期，名優(yōu)酒企業(yè)怎么改？

　　百年變局下，許多挑戰(zhàn)和難題都是前所未有的，行業(yè)三期疊加之下，名優(yōu)酒企們的改革之路更是沒有現(xiàn)成的路可走，這也就意味著企業(yè)需要大膽去闖才能變革圖強。

　　例如，習酒的改革主要圍繞窖藏1988、君品習酒兩大產(chǎn)品展開。

　　為此，今年習酒將市場費用審批權限下放至省級分公司，終端促銷方案可根據(jù)當?shù)叵M特點靈活調整，同時將千元價位段君品習酒的資源投入占比從2024年的35%提升至45%，并縮減窖藏1988的渠道返利比例。

　　此外，習酒還重構了渠道利益，取消了“反向紅包”等短期刺激手段，改為“動態(tài)評估提貨”機制。經(jīng)銷商需完成終端動銷、消費者培育等指標，方可獲得季度返利，并同步開展市場秩序整頓，對跨區(qū)竄貨、低價傾銷等行為實行“零容忍”。

　　五糧液的變革則聚焦在組織結構層面。2月12日，由19家五糧液大商持股的四川五浚酒類銷售有限公司、四川五鈞酒類銷售有限公司成立。

　　3月17日，五糧液又對內(nèi)部銷售體系進行了一次重大調整和改革，一方面組建了五糧液酒類銷售公司的全新管理層。

　　另一方面，在原五糧液品牌事業(yè)部的二級部、專賣店管理部等部門基礎上，為宜賓五糧液酒類銷售有限責任公司組建了9個職能部門，同時將五糧液股份公司原27個營銷大區(qū)平移至宜賓五糧液酒類銷售有限責任公司，并以便扁平化直管27個營銷大區(qū)。

　　茅臺集團的改革目前圍繞渠道展開。例如，在對13個省區(qū)密集調研后，茅臺集團旗下兩家子公司已經(jīng)開始試點變革。其中茅臺醬香酒為旗下主題終端店（約5000—7000家）在美團、餓了么和抖音三大平臺公開招募提供運營服務的運營商。茅臺保健酒業(yè)則招募新媒體渠道的產(chǎn)品運營商和餐飲渠道的產(chǎn)品運營商。

　　瀘州老窖則提出推動數(shù)字化模型有效落地和數(shù)字化工具應用創(chuàng)新，實施組織下沉改革、靈活用工改革、開瓶激勵改革、人員考核改革、流程優(yōu)化改革，以激發(fā)營銷發(fā)展內(nèi)生動力，并將2025年視為瀘州老窖銷售體系數(shù)字化落地年。

　　郎酒圍繞組織和產(chǎn)品一起進行改革，其中營銷經(jīng)營主體“1變7”，形成銷售公司、青花郎事業(yè)部、紅花郎事業(yè)部、兼香事業(yè)部、戰(zhàn)略推進部、電商KA部、國際業(yè)務部七大主體，三大品牌事業(yè)部同步升級為“準公司制”，實行1位分管領導、1位總經(jīng)理雙“第一責任人”制度。

　　產(chǎn)品升級方面，升級現(xiàn)有大單品，構建由郎牌郎作為醬香郎酒產(chǎn)品基座，紅花郎·10、紅花郎·15作為重要支撐，“頭狼”青花郎作為戰(zhàn)略單品，紅運郎聚焦超高端引領的“醬香郎酒五大戰(zhàn)略單品產(chǎn)品矩陣”。

　　國臺也與之類似，宣布實行“127”授權體系，銷售支持政策按10%由總部統(tǒng)籌、20%由分管副總/總監(jiān)統(tǒng)籌、70%由省區(qū)統(tǒng)籌。

　　同時，國臺還提出打造全域業(yè)務體系，構建“常規(guī)營銷體系、創(chuàng)新營銷體系、新興拓展體系”三大業(yè)務板塊，設立“常規(guī)渠道運營中心、高端渠道運營中心、定制開發(fā)營銷中心、數(shù)智電子商務中心、數(shù)智珍藏營銷中心、社群營銷中心、國際營銷中心、大健康產(chǎn)品專營中心”八個業(yè)務中心，形成“陸、空、海”全域營銷矩陣，相互協(xié)同、合力發(fā)展。

　　酒企改革，成績幾何？

　　對于任何一個行業(yè)、任何一家企業(yè)而言，改革都不是盲目地另起爐灶，深入研究、分析自身的獨特屬性，清晰地認識并充分利用自身優(yōu)勢，才是進行改革的根本所在。在這一思路下開展的改革，往往容易取得更多實質性突破和質變性成果。

　　例如，茅臺自去年“628會議”以來，有效客戶增長的渠道商家數(shù)比例超過95%；今年春節(jié)以來，茅臺酒動銷也保持良好，超過預期，截止到3月不同時段，京津冀三地在茅臺酒的銷售量上同比去年均有兩位數(shù)以上的增長。

　　五糧液今年春節(jié)期間的停貨舉措和后續(xù)的一系列改革措施，則有力推動了第八代經(jīng)典五糧液批價的穩(wěn)步提升。

　　習酒則在一季度，迎來開瓶、動銷兩旺的同時，實現(xiàn)了“開門穩(wěn)”“開門順”，君品習酒和窖藏1988的批發(fā)價也穩(wěn)步提升。

　　在當今快速變化的行業(yè)中，真正的難點并非在于找到增長點，而在于根據(jù)增長點制定精準的戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。而從上述的內(nèi)容不難看出，至少上述企業(yè)已經(jīng)找準了這一點。

　　同時，站在更長的維度來看，對這些企業(yè)來說目前開展的改革，已不僅僅是它們渡過當下難關的關鍵一招，更將成為它們穿越周期動力之源。

　　可以預見的是，隨著未來越來越多的企業(yè)加速落地改革舉措，在白酒行業(yè)從規(guī)模擴張轉向質量競爭的新周期里，這些在當前改革開展的市場攻勢，必將成為它們奠定下一輪排位賽的優(yōu)勢。（文章來源：微酒）